Un processo normalmente considerato supertecnico e routinario come il calcolo del costo standard di prodotto, in realtà va disegnato con attenzione sulle specificità dell’azienda a cui si riferisce, per assicurare che le analisi di profittabilità predisposte utilizzando tali costi siano significative e corrette. Nel caso che riporto, taluni gruppi multinazionali manifatturieri richiedono più di altri un approccio “globale” al costo di prodotto.
I gruppi multinazionali non sono tutti uguali
Quando si pensa ad un gruppo multinazionale spesso si tende ad identificarlo con grandi e universalmente noti produttori di beni di largo consumo, nei quali l’articolazione geografica è finalizzata a servire una pluralità di mercati locali (una società per un mercato) attraverso una produzione in loco, acquisto da terzi o importazione da altre società del gruppo. L’analisi dei margini sul mercato locale è attuata considerando eventuali margini relativi a forniture intercompany come parte del costo di prodotto, dopo aver definito (e a volte negoziato) un “equo” prezzo di trasferimento con la consociata fornitrice.
Non è però infrequente imbattersi in gruppi che, per motivi diversi (dimensioni, peculiarità dei mercati di riferimento, crescita o internazionalizzazione avvenuta per acquisizioni successive) si articolano in modi totalmente differenti: tutte o diverse società del gruppo si affacciano al mercato globale o a una specifica area geografica con la loro tipologia di prodotto, ottenuta assemblando componenti ricevuti da altre società del gruppo, generando flussi intercompany incrociati spesso molto consistenti.
La complessità risultante potrebbe essere ridotta attraverso una profonda revisione organizzativa e di footprint (ma questo è spesso oneroso e complesso a sua volta), può essere gestita (di seguito alcune considerazioni in tal senso), di certo non può essere ignorata.
L’importanza del “costo di gruppo” in ambiti multinazionali complessi
E’ sempre più essenziale per competere su mercati globali l’esatta identificazione dei margini, in particolare a preventivo, perché la concorrenza è forte e gli spazi di manovra esigui. E’ molto semplice passare da un deal perso perché il prezzo è troppo alto a un deal acquisito ma con margini insoddisfacenti, se non negativi.
In realtà complesse come quelle sopra descritte il calcolo costi di prodotto svolto in autonomia dalla società venditrice si baserebbe per i componenti da intercompany solo su un “transfer price”, di fatto sganciato dal reale costo di produzione della consociata fornitrice. Il risultato sarebbe un costo del prodotto finito “sporco”, inadatto a coprire le esigenze sopra indicate.Quello che serve, e di cui mi sono occupato nel mio passato professionale, è una modalità efficiente per costruire un costo standard che rappresenti fedelmente il consolidamento delle attività svolte nelle diverse società del gruppo, non distorto dai markup intercompany.
Il calcolo del costo di gruppo – il piano di produzione al contrario
Le principali difficoltà che si incontrano nel calcolo di un costo standard di gruppo sono legate all’allineamento dei database dei costi di acquisto tra le facilities che svolgono il calcolo. Inoltre, come assicurare che, quando si costifica un prodotto finito, tutti i componenti provenienti da altre facilities del gruppo siano già stati calcolati e siano considerati?
D’altro canto è importante ricordare che il processo di costing ripercorre a ritroso quello di planning (DRP, MRP, capacity planning) e utilizza le stesse informazioni (distinte base, cicli di lavorazione, legami di distribuzione, ipotesi make/buy…). Se il processo di programmazione della produzione a livello gruppo è valido, il processo di costing potrà essere disegnato ripercorrendo all’indietro gli stessi steps e utilizzando le stesse informazioni (opportunamente “congelate”) e sarà altrettanto efficace.
Nel concreto e per grandi linee, la soluzione attuata si basa sui seguenti punti:
· effetuare il calcolo dei costi standard di tutte le società coinvolte in un intervallo di tempo ristretto (poche ore),
· “congelare” le informazioni rilevanti per il calcolo contemporaneamente su tutte le facilities.
· Trasferire automaticamente I costi dei prodotti di fornitura intercompany alla facility che calcola il prodotto finito “padre” o che vende.
Al fine di assicurare la completezza delle informazioni di costo, il calcolo costi viene effettuato partendo dalla società/stabilimento senza (o con la minore incidenza) di acquisti intercompany, i costi di prodotto risultanti sono messi a disposizione automaticamente per il calcolo delle altre società/stabilimenti che si approvvigionano dalla prima, e così via. In caso di acquisti incrociati il calcolo delle società coinvolte viene svolto più di una volta. Il processo è ripetuto fino a riempire tutti i “buchi” di costo nei calcoli di ogni sito. La sequenza dei calcoli tra le facilities è definita applicando a ritroso la sequenza utilizzata per il piano di produzione di gruppo.
La segregazione del markup. Il costo “scomponibile”.
Ma non basta. Ogni trasferimento tra società, introduce un markup che oltre che essere calcolato secondo le regole definite dalle policy e dalla legge, deve anche essere tenuto separato dal “vero” costo del prodotto. Nella soluzione implementata l’interfaccia che trasferisce i costi da una società all’altra calcola anche la percentuale di markup e provvede a trasferire il risultato in un elemento di costo specifico. Nel caso di componenti o semilavorati trasferiti intercompany, anche il calcolo del prodotto finito “padre”, attraverso l’impiego in distinta base e un’eventuale percentuale di scarto standard, deve mantenere separato il markup derivante dai “figli”. Questo approccio “modulare” permette di utilizzare il costo così calcolato sia per esigenze locali (valutazione dei magazzini, analisi varianze) che per l’analisi dei margini consolidati di gruppo, una volta escluso l’elemento di costo del markup dal totale.
Prerequisiti
Le considerazioni appena esposte sono fatte a prescindere da aspetti organizzativi o di sistema, ma è evidente che un approccio di gruppo al costo richieda funzioni corporate strutturate ed esperte (in particolare controllo di gestione, uffici tecnici e programmazione della produzione) e che la disponibilità di un sistema ERP unico su cui costruire la soluzione sia un notevole vantaggio. Ciò che ho brevemente descritto ha potuto beneficiare di entrambi i fattori, e i risultati in termini di velocità di calcolo e qualità del risultato sono stati molto positivi. La possibilità di calcolare l’intera base costi di gruppo in una notte (su una decina di siti produttivi) e di poter modificare qualcosa e rilanciare il tutto la notte successiva ha dato una svolta al processo di budget in termini di velocità e controllo sulle ipotesi ad esso sottese.
To be continued...
