Il controllo economico della produzione in contesti dinamici

Il controllo della performance industriale non è difficile  se si ha a che fare con prodotti stabili, condizioni di domanda costante e una capacità produttiva adeguata e ben dislocata sulle zone da servire.  In questo caso è sufficiente identificare il miglior processo produttivo, applicarlo costantemente e limitarsi a misurare gli scostamenti  di efficienza tra questo e l’effettivo.

Molto spesso questo scenario ideale non si verifica. I prodotti e i processi evolvono sempre più velocemente, alla ricerca di efficienza e qualità, il footprint industriale non riesce a stare dietro alle fluttuazioni  della domanda nelle varie aree geografiche, la flessibilità passa spesso attraverso l’outsourcing parziale di alcune lavorazioni o della stessa produzione.

In contesti come questi, tutt’altro che infrequenti nel nostro panorama industriale, saranno disponibili diverse alternative di approvvigionamento per ciascun prodotto, ognuna caratterizzata da un suo costo. L’utilizzo di un’alternativa rispetto alla modalità preferenziale (per intenderci, quella su cui è stato calcolato il costo standard) porterà ad una varianza, non strettamente dovuta a utilizzo improprio delle risorse, ma comunque rilevante dal punto di vista economico.

Inoltre, l’attività di evoluzione prodotto porterà a variazioni al processo produttivo  preferenziale dopo il congelamento della modalità standard, e anche queste variazioni andranno monitorate per valutarne l’efficacia.

 Avere sotto controllo l’evoluzione del prodotto e l’utilizzo delle alternative di produzione e, di conseguenza, responsabilizzare le aree aziendali che presiedono tali attività, è essenziale per preservare la redditività del business. 

Monitorare l’evoluzione del prodotto

In funzione del processo di evoluzione prodotto presente in ogni azienda, le modifiche applicate al prodotto,  a parità di funzionalità dello stesso,  possono portare o meno ad un cambio codice. Se il codice non cambia, le modifiche ai dati tecnici del prodotto (distinta, ciclo, lotto standard, scelta make/buy)  saranno attivate a partire da una certa data e diventeranno da quel momento la modalità di approvvigionamento preferenziale, senza però modificare lo standard.

Se le modifiche richiedono un cambio codice, come già esposto nel precedente post  “Dare un costo ai prodotti nuovi”,  tale codice dovrebbe ereditare lo standard del codice che ha sostituito, sia in termini di dati tecnici che di costo.  Questo per evitare che l’impatto economico delle modifiche sia considerato una varianza di mix invece che industriale.

Varianze derivanti da alternative

L’utilizzo di alternative di approvvigionamento rispetto allo standard  genera varianze di diverso tipo, alcune più semplici da monitorare (ad esempio lo spostamento di una lavorazione da un centro di costo ad un altro), altre meno.  Ad esempio:

• make / buy (il prodotto può essere fabbricato internamente o acquistato)
• outsourcing  di singole lavorazioni, che possono essere fatte internamente o in conto lavoro
• stabilimenti alternativi nella stessa società
• stabilimenti alternativi in altre società del gruppo

le difficoltà derivano dalla necessità di confrontare informazioni eterogenee e organizzate diversamente, in particolare dati derivanti da ordini di produzione e da documenti d’acquisto. Un discorso a parte va dedicato all’ultimo caso, la cui varianza non può essere calcolata a livello di singola società, anzi, a quel livello è del tutto fuorviante. Ipotizzando infatti di spostare la produzione di un articolo dallo stabilimento A a quello B situato all’estero, un’eventuale analisi condotta dalla società A porterebbe a confrontare un costo di produzione a standard con un transfer price, ovviamente più alto del costo di produzione a standard dello stabilimento B. Sullo stabilimento B lo spostamento darebbe solo una varianza di volume, e la somma delle varianze non fornirebbe  l’impatto economico sul gruppo.

Spunti operativi

La modalità di analisi degli scostamenti a cui vorrei accennare, e che ho utilizzato sul campo trovandola  molto efficace, va oltre il classico approccio standard vs consuntivo. L’idea è di tracciare un “percorso”  dallo standard al consuntivo attraverso differenti “stadi” del costo di prodotto utili a identificare i motivi di scostamento e le relative responsabilità, che riporto di seguito:

• costo standard: costruito utilizzando dati tecnici e ipotesi di approvvigionamento identificati come preferenziali e congelati in fase di preparazione del budget annuale. Come da dottrina il costo standard rimane fisso per tutto l’anno di riferimento. Vorrei sottolineare l’importanza di un piano di produzione di budget realistico, E’ importante richiedere  alla pianificazione operativa uno sforzo in fase di budget per definire le allocazioni preferenziali in modo da bilanciare il carico di lavoro sulla capacità disponibile. Tuttavia per quanto possibile sconsiglio, con l’eccezione della definizione dei prezzi di acquisto, di calcolare il costo standard a livello di codice come media di diverse modalità (es. 40% make, 60% buy),  per evitare le complessità connesse all’analisi delle varianze su questo tipo di ipotesi.
• costo “evolutivo”: costruito utilizzando dati tecnici e ipotesi di approvvigionamento identificati come preferenziali per il periodo infrannuale che si sta analizzando. Nella mia esperienza, dovendo confrontarmi con un ufficio tecnico molto attivo nelle modifiche, ho congelato  questo dato con cadenza mensile (in coincidenza con la chiusura gestionale)  ma è possibile impostare congelamenti con diversa frequenza. Gli scostamenti tra costo evolutivo e costo standard misurano l’effetto economico di:
•  modifiche al prodotto che sono di responsabilità principalmente di R&D e tecnologia di processo.
• Cambiamenti strutturali della modalità preferenziale di approvvigionamento, di solito derivanti da decisioni strategiche in area operations.
• Costo “preliminare”: costruito utilizzando dati preventivi ottenuti dai singoli ordini di produzione, e eventualmente  di acquisto. Un ordine di produzione è solitamente corredato in fase di apertura con dati preventivi copiati da quelli preferenziali validi in quel momento. Tali  dati vengono poi eventualmente modificati in funzione delle esigenze contingenti di programmazione della produzione:  ad esempio,  una situazione di sovraccarico su un centro di costo produttivo che impone di effettuare all’esterno una certa lavorazione. Una eventuale necessità  di acquistare un prodotto che è normalmente di produzione interna verrà identificata includendo nell’analisi anche gli ordini di acquisto.  Gli scostamenti tra e costo preliminare e  costo evolutivo misurano l’effetto economico delle decisioni di approvvigionamento “day by day”,  che sono di responsabilità della programmazione della produzione.
• Costo effettivo:  deriva dai dati consuntivi ottenuti dai singoli ordini di produzione. Le varianze tra questo e il costo preliminare sono le tipiche varianze di efficienza sull’impiego dei materiali e delle attività di trasformazione, di competenza della produzione.

Alcune precisazioni:

• questo approccio si basa sulla valorizzazione gestionale delle scorte a standard. Ciò significa che tutte le varianze di prezzo sui fattori produttivi acquistati vengono identificate e contabilizzate a fini gestionali all’atto dell’acquisto, e tutte le configurazioni di cui sopra sono costruite con prezzi dei materiali e delle lavorazioni esterne a standard.
• Come ulteriore conseguenza del punto precedente, e varianze sui semilavorati e sui prodotti finiti sono analizzate sempre con riferimento ad un ordine di produzione , e tutti i componenti utilizzati nell’ordine (riferiti a livelli precedenti della distinta base) sono per quell’ordine  valorizzati a standard.
• E’ altamente consigliabile in aziende caratterizzate dalle complessità di cui sopra impostare una suddivisione per macronature all’interno delle varie configurazioni di costo, per ottenere ulteriori dettagli di varianza e agevolare la riconciliazione dei dati di costo consuntivi con la contabilità analitica. Un paio di esempi:
•  se un item definito a standard di acquisto viene fabbricato, il costo preliminare evidenzierà  un grosso risparmio sui materiali rispetto all’evolutivo, compensato però dalla presenza di  un costo di trasformazione  che sull’evolutivo era ovviamente pari a zero. La nuova ripartizione di costo sarà coerente con i consuntivi  desunti dalla contabilità analitica, mentre il totale del costo  fornirà l’impatto economico dell’alternativa applicata.
• Isolare il markup intercompany all’interno del costo,  come descritto nel mio precedente post “PRODUCT COSTING DI GRUPPO IN AZIENDE MULTINAZIONALI COMPLESSE”,  permette di identificare correttamente la varianza sopra menzionata derivante dall’allocazione alternativa a un diverso stabilimento del gruppo.

 

Richiede impegno, ma ne vale la pena

Anni fa mi sono posto la questione di indagare in modo esaustivo quella che chiamavo genericamente “varianza di processo”, perché avevo il forte sospetto che fenomeni molto rilevanti fossero ignorati. Emergenze aziendali e la stessa complessità dell’argomento nel mio contesto di riferimento mi hanno impedito per un certo tempo di destinare il tempo e le risorse necessarie.  Quando questo è diventato possibile il mio sospetto iniziale è stato confermato.  L’effetto economico di una varietà di scelte di allocazione produttiva, a volte lasciate al caso,  è diventato evidente. Così è stato possibile responsabilizzare gli enti aziendali preposti a tali scelte, e  collaborare per  mettere progressivamente sotto controllo la situazione.  I benefici a livello di conto economico, nonché di attendibilità dei costi preventivi, sono stati molto evidenti.